Предприятия отечественной авиационной промышленности сегодня подошли к рубежу, когда у большинства заводов и КБ, заложенных в 1920-1940-е годы, не осталось живых современников, которые стояли бы у истоков и могли рассказать об их создании "из первых уст". Не стало исключением и НПО «Наука», ведущее свою историю от завода «Дукс», преобразованного в 1918 году в «Государственный авиационный завод № 1». Именно из него в октябре 1931 года выделился завод № 34, начав отсчет 80-летнего пути «Науки». Однако есть и новейшая история предприятия, которая насыщена событиями не меньше, чем годы первых пятилеток, военное лихолетье, период освоения реактивной техники и покорения космоса. О рыночном этапе и планах на будущее рассказал генеральный директор НПО «Наука» Евгений Меркулов.
– Рыночный период для нашего предприятия, так же, как и для большинства заводов и КБ отрасли, начался в 1994 году, когда была проведена приватизация. Государство в лице Росимущества сохранило за собой всего 20% акций компании – меньше контрольного пакета. А уже спустя год группа акционеров – физических лиц консолидировала акции «Науки». Правда, в отличие от многих других компаний, где акции остались у директоров и близких к ним структур, здесь пришла команда со стороны.
Середина 1990-х годов оказалась одним из самых тяжелых периодов, говорить о развитии не приходилось – надо было выживать. Заказы, как по оборонной тематике, так и по гражданской, резко сократились, а расходы на энергоносители оставались на высоком уровне. Как следствие, накопились огромные долги. Небольшая зарплата выплачивалась нестабильно. Однако коллектив под руководством Эдуарда Неймарка сумел стабилизировать положение. Здесь помогли и экспортные контракты, которые после кризиса 1998 года заметно повысили рублевую выручку. Увы, вслед за стабилизацией долгожданного прорыва так и не наступило. Штучный выпуск пассажирских самолетов и отсутствие внутренних заказов на боевую технику – не лучшие условия для развития, и к середине первого десятилетия нынешнего века мы подрастеряли кадровый потенциал. К слову сказать, если в конце 1980-х на «Науке» трудилось более 6 тыс. высококвалифицированных специалистов, то к 2005 году осталось порядка 1500 человек. Некоторые направления, которые раньше вело предприятие, были утрачены. Но все же руководству объединения удалось сохранить костяк конструкторского бюро, и это предопределило наши сегодняшние уверенные позиции.
Вообще, я считаю, что большие проекты можно реализовать, только имея сильную команду управленцев. Сегодня такая команда на «Науке» есть, ее составляют специалисты разных возрастов.
Имея такой потенциал, с 2005 года наше предприятие, вместе с авиационной промышленностью в целом, последовательно наращивают экономические показатели. Если обратиться к сухим цифрам, то в 2005 году выручка была на уровне 500 млн рублей, а в 2010 году она утроилась. При этом мы несколько оптимизировали численность персонала, и сегодня на «Науке», в Москве и во всех филиалах, работает 1350 человек.
– Какую выручку вы ожидаете по итогам 2011 года?
– Прогноз на 2011 год, к сожалению, не сильно отличается от показателей предыдущего года. Хорошее увеличение выручки по оборонной тематике, увы, полностью нивелировал провал по тематике гражданской. Существенную долю в выручке занимали поставки комплектов оборудования для Ту-204, Ил-96 и Ан-148. Но темпы производства этих лайнеров известны... Некоторые предприятия в такой ситуации сохраняют рост, поскольку имеют заказы из неавиационного сектора. Но сегодня у нас на неавиационную тематику приходится не более 10% выручки.
– А раньше было больше?
– Да, авиационная тематика всегда была главной, но не единственной. У «Науки» были очень сильные позиции в таких направлениях, как кондиционирование и термостатирование, мы работали по криогенной тематике. Конечно, в полной мере сохранить все компетенции с развалом СССР было невозможно. До 2010 года большую выручку давала сдача в аренду недвижимости. Но в прошлом году акционеры приняли решение вывести девелоперскую деятельность в отдельную компанию. Параллельно была проведена оптимизация занимаемых площадей. Если раньше в Москве у нас было три площадки, сейчас осталось две. Самая крупная, рядом с метро Белорусская, сокращена вдвое – высвободившиеся помещения сданы в аренду.
Сегодня у нас четыре производственных площадки: две в Москве, одна в Першинском районе Владимирской области, и еще одна – экспериментальная база на аэродроме Чкаловский в Щелковском районе Подмосковья. Все здания, в которых располагаются производственные подразделения, являются постройками 1930-1970-х годов: многоэтажные строения с колоннами, разделенные перегородками, с устаревшей инженерной инфраструктурой. Все это влияет на структуру себестоимости нашей продукции, так как высоки коммунальные расходы, а создание изделия требует многочисленных транспортных операций. Проведенный нашими финансистами и технологами анализ показал, что заготовка, прежде чем стать деталью для финальной сборки, проезжает порядка 600 км, в то время как дистанция между самыми удаленными площадками – около 100 км. При такой логистике говорить об эффективности не приходится. Второй очевидный фактор, который оказывает влияние на себестоимость – это рабочая сила. В столице квалифицированный рабочий хочет получать 40-50 тыс. рублей, и это объективная ситуация, конкуренция за квалифицированных токарей, фрезеровщиков, слесарей-сборщиков в городе очень высокая. В то же время зарплата в небольших городах, лежащих в радиусе 150-200 км от Москвы, составляет порядка 12-20 тыс. рублей.
Ну и третий фактор, сдерживающий наше развитие – технологическое отставание. Наши технологии устарели, они трудоемкие, сильно зависят от человеческого фактора и просто плохо описаны. Правда, тут нужно напомнить, что «Наука» исторически была в большей степени конструкторским бюро и обладала опытным производством. Наши изделия – как полотна Рембрандта, они уникальны, а тиражировали их серийные заводы. И поэтому у нас не просто практиковалось, а даже поощрялось создание нестандартных конструкций, под каждый борт проектировалось оптимальное изделие. Конечно, в одном случае из 10 мы создавали что-то выдающееся – изделие, которое двигало технический прогресс. Но в остальных 9 случаях это была просто экзотика, которую, кстати, мы сегодня вынуждены сопровождать, тратя на это большие ресурсы. А западный подход позволяет пользоваться всеми благами стандартизации. При разработке новой конструкции они очень бережно подходят к отработанным технологиям и решениям.
Могу привести простой пример. Одним из ключевых элементов любого теплообменника являются гофрированные пластины. У «Науки» исторически сложилось так, что на разных изделиях применяются различные типы гофрированных пластин из разных материалов, что требует содержания большого парка станков и приспособлений. А наше совместное предприятие с Hamilton на всю обширную номенклатуру теплообменников использует ограниченное количество типов гофр, но с большой их номенклатурой. Это позволяет изготавливать их на однотипном оборудовании с минимальными издержками и высокого качества. Выход – в переработке конструкции теплообменников с целью перехода на унифицированные типы гофр. И такая задача сегодня успешно решается нашими конструкторами.
– Когда клубок проблем настолько запутан, требуются решительные меры...
– Понимание того, что разрешить существующие проблемы на существующей базе невозможно, поставило нас перед сложным выбором: как и где развивать производство? В бизнесе необходимо рассматривать альтернативные варианты. Можно купить какое-либо существующее предприятие, отдать те или иные операции на аутсорсинг, либо построить свое собственное новое производство. Проанализировав все три альтернативы, мы пришли к выводу, что нужно делать ставку на собственное производство, построенное по самым современным технологиям. Приобретение других производителей не рассматривалось из-за отсутствия серьезных конкурентов на внутреннем рынке. По сходной причине отпала и идея с аутсорсингом, которая весьма активно практикуется на Западе. Дело в том, что «Наука» обладает рядом критичных технологий, таких как, к примеру, турбохолодильники. Сегодня кроме нас три компании в мире владеют этим ноу-хау. И если мы отдадим свое решение на аутсорсинг кому-то еще, мы автоматически рискуем потерять свою рыночную нишу.
Более того, система кондиционирования воздуха – это весьма сложная система, включающая турбохолодильные машины, теплообменники, заслонки, вентиляторы, регуляторы, системы управления и другие изделия. Каждый из этих элементов имеет свой набор технологий, определяющих совершенство системы в целом.
– Новые технологии и оборудование будут размещены на площадке во Владимирской области?
– Когда мы выбирали площадку для перспективного развития, рассматривалось две альтернативы: либо Кимры, где развивается наше совместное предприятие «Хамильтон Стандарт – Наука», либо Першинский филиал во Владимирской области, который существует уже 40 лет. В итоге было принято решение о строительстве нового завода именно на базе Першинского филиала. Связано это с тем, что у нас там уже работает хороший, сложившийся коллектив – 300 человек. И они понимают нашу конечную продукцию, так как там не только делаются детали, но и ведется комплектация изделий.
– В какой сейчас стадии перевод производства на новую площадку?
– Мы открыли новый цех станков с ЧПУ, и сейчас он работает 24 часа в сутки. Полным ходом идет программа по переводу производства деталей с универсальных станков на станки с ЧПУ, причем программы наши специалисты пишут самостоятельно. Кроме того, в 2010 году совместно с «Газпромом» и администрацией Владимирской области мы реализовали проект газификации завода и поселка. Построена котельная, которая отапливает и поселок, и завод, что улучшило экологическую и социальную обстановку. Кроме того, мы получили возможность использовать природный газ в наших производственных технологиях, что тоже важно с точки зрения повышения их эффективности.
– Высокотехнологичное производство весьма чувствительно к качеству подготовки персонала. Удается ли вам решить кадровую проблему на новой площадке?
– Сам по себе поселок Першино небольшой, там живет всего две с половиной тысячи человек. Но рядом есть город Киржач, чуть дальше – Кольчугино, Черноголовка, Электросталь, Сергиев Посад. Мы видим, что мобильность населения возрастает, на парковке около завода десятки автомобилей, есть сотрудники, которые приезжают за 30-40 километров. Так что мы опираемся на кадровый потенциал достаточно большого региона.
Кроме того, мы начали готовить инженерные кадры самостоятельно. В местной школе сегодня почти все старшеклассники поступают в столичные профильные вузы, по рабочим специальностям ребят готовят в техникуме Киржача – у нас хорошие контакты с этим учебным заведением.
Для работников филиала разработана и уже запущена специальная программа: формируется бригада из трех-четырех человек, которая несколько месяцев работает в Москве, осваивает производство того или иного изделия, проходит как теоретический, так и практический курс, а затем возвращается домой и запускает выпуск этого изделия на мощностях Першинского филиала. При этом миграция производства сопровождается актуализацией технологических процессов, их документированием.
Вообще, если говорить о кадровом потенциале, то это очень важная задача не только для Першинской производственной площадки. Мы смогли воспитать новое поколение инженеров, которые работают в конструкторском бюро. Налажены очень крепкие связи с МГТУ им. Баумана, где у нас действует профильная кафедра, с МГТУ МАМИ, МАИ и МЭИ. Еще со студенческой скамьи ребята проходят у нас практику, и мы не боимся давать им работу в реальных проектах. Численность КБ каждый год увеличивается, и мы видим, что каждый год прирастает и объем контрактов на разработку изделий.
– Во сколько обойдется весь проект развития новой площадки?
– По нашим планам, инвестиции в объеме порядка 2 млрд рублей будут осуществлены в три этапа за шесть лет. Каждый этап самодостаточен, и мы можем внести в бизнес-план определенные коррективы. Но сейчас мы опираемся на маркетинговые исследования, которые говорят о необходимости достаточно быстрой реализации проекта.
Как известно, мы являемся участником проекта МС-21. Вместе с нашим партнером Hamilton Sundstrand, мы победили в тендере на поставку интегрированной системы кондиционирования воздуха. Объявленные корпорацией «Иркут» планы предусматривают начало полетов самолета в 2014 году и серийные поставки с 2016 года. Соответственно, мы строим свой прогноз продаж и с учетом этих сроков. Вторая составляющая нашего бизнес-плана – поставки оборудования на боевые и военно-транспортные самолеты, закупка которых предусмотрена госпрограммой вооружений.
– Вы говорили, что на неавиационную тематику у «Науки» приходится не более 10% выручки. Есть ли планы изменить это соотношение?
– Мы не можем не думать об этом. Мировой авиационный рынок даже по довольно смелым прогнозам будет расти на 5% в год. А для того, чтобы обеспечить себе более динамичный рост, надо выходить на рынки, которые напрямую не связаны с авиацией. По существующему бизнес-плану стоит задача к 2018 году довести "неавиационную" долю до 40%. И такие работы сейчас ведем – по аэродромным кондиционерам, системам для спецтехники. Кроме того, у предприятия есть ряд инновационных технологий, которые могут найти применение не только в воздухе. Например, технология производства газодинамических подшипников, ключевым элементом которых является антифрикционное покрытие с использованием наноструктур. Собираемся продвигать это направление как отдельный бизнес.
– В завершение беседы, нельзя не задать вопрос о ситуации в отрасли в целом. Какие вы видите главные проблемы, стоящие перед агрегатостроением?
– «Наука» входит в ассоциацию разработчиков и производителей авиационных агрегатов «АВИСА», и мы, общаясь друг с другом, видим ситуацию в отрасли. Начнем с того, что все отечественные агрегатчики – предприятия по мировым меркам очень маленькие. Существующий масштаб ограничивает возможности и скорость роста. В мировой практике сегодня доминируют крупные системные интеграторы – это два-три десятка поставщиков систем, которые могут обеспечить и разработку систем мирового уровня, и послепродажную поддержку. А под этими системными интеграторами выстроена большая сеть специализированных предприятий по производству элементов или деталей, обладающих какими-то уникальными технологиями. Сегодня в России необходимо создать именно таких игроков, которые могли бы стать системными интеграторами. При этом они должны иметь возможность опираться на всю мировую технологическую сеть, выбирая лучшие материалы, компоненты, процессы и так далее.
Но интегрированные структуры – это только часть решения. Конкурентоспособную авиационную промышленность можно создать только одним образом: удерживать критические технологии в границах РФ и приобретать их из-за рубежа. Чтобы получить доступ к современным технологиям, можно воспользоваться, например, опытом Китая. Очевидно, что отечественным авиастроителям, запускающим проекты создания новых конкурентоспособных самолетов, необходимо опираться на поставщиков мирового уровня. И нельзя их в этом упрекать – в противном случае самолет просто не будет продаваться. Но в отличие от китайцев, которые сейчас также реализуют программу создания самолета C-919, мы не ставим иностранным поставщикам при проведении тендеров обязательное условие создания на российской территории совместных предприятий. Подход должен быть простой: хочешь зайти на рынок – создавай СП, локализуй производство.
В то же время, рядом ключевых, критических технологий необходимо владеть самостоятельно. Нам необходимы технологические платформы, которые позволят координировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы в различных отраслях. Такой пример нам подает Европа, где при реализации весьма амбициозного проекта Airbus A380 была создана платформа ACARE. Ее поддержали представители 24 государств Евросоюза, Еврокомиссии, промышленности, авиакомпаний, исследовательских центров и университетов. И если Россия претендует на создание действительно прорывных самолетов, то необходимо вкладывать средства не только в финалистов, но и в материаловедение, агрегатостроение, технологии.
По материалам информационного портала «АвиаПорт.Ru»
